– В холдинге есть программа инновационного развития. Насколько успешно удается воплотить ее в жизнь?

– Основной принцип, который мы использовали при разработке программы инновационного развития компании, – «Инновации – инструмент реализации стратегических направлений компании». Инновационная политика не должна стать самоцелью. Что записано в стратегии Холдинга МРСК? Мы должны повышать операционную и инвестиционную эффективность, то есть снижать затраты на поддержание и развитие электросетевой инфраструктуры в целях оптимизации тарифа на передачу электроэнергии, повышать надежность поставок электроэнергии, снижать потери. Улучшение этих показателей и стало основным драйвером инновационной программы. В качестве примера. Холдинг МРСК ежегодно тратит на компенсацию потерь электроэнергии более 100 млрд. рублей. Откуда эти затраты берутся? Из тарифа, то есть за счет потребителей. Поэтому одним из важнейших направлений инновационной программы являются разработка и внедрение энергоэффективных технологий в целях снижения технологического расхода электроэнергии на ее транспорт (потерь), снижения расхода электроэнергии на технологические нужды, что позволит снизить наши затраты и в конечном счете оптимизировать тариф.

– Извините, Дмитрий Леонидович, давайте уточним: технологии или оборудование?

– Это взаимосвязанные вещи. Холдинг МРСК является одним из крупнейших в стране потребителей электроэнергии. Мы управляем огромной инфраструктурой, которая потребляет электроэнергию на цели освещения, отопления, технологических нужд и пр. Поэтому вопрос энергоэффективности, особенно когда мы оцениваем объем финансовых средств, которые мы направляем на компенсацию потерь и оплату электроэнергии на хознужды, является очень актуальным. Этот объем и определяет те направления инновационного развития, которыми мы должны заниматься в первую очередь. Сейчас нужно сосредоточить усилия там, где у нас больше всего проблем, а именно на потерях, надежности и эффективности бизнес-процессов. Если говорить о бизнес-процессах, то они могут и должны тоже стать предметом инноваций. В компании работает большое количество персонала (190 тыс.), наши объекты распределены по огромной территории. Нужно внимательно отнестись к взаимодействию внутри и снаружи компании, чтобы посмотреть, не сможем ли мы какие-то бизнес-процессы реализовывать более эффективно. Например, на выполнение технологической операции затрачивать меньше времени, человеческих ресурсов, материалов, но при этом обеспечивать заданный режим работы оборудования. Это позволит снизить затраты, сократить время плановых и аварийных отключений оборудования, снизить недоотпуск электроэнергии. Улучшение этих и других стратегических показателей определяет направление наших усилий. Инновационная политика как раз и ориентирована на то, чтобы в этих направлениях разработать наиболее эффективные мероприятия с точки зрения применяемых технологий и методологий, как эти показатели улучшить и сделать сопоставимыми в сравнении с нашими зарубежными коллегами. На начальной стадии разработки программы инновационного развития мы провели бенчмаркинг, то есть сравнение Холдинга МРСК с лучшими зарубежными практиками по основным показателям. И сейчас мы понимаем, куда надо идти, чтобы добиться таких же показателей.




Смотрите также: